Passionen som drivkraft handler om, hvordan lederen skaber den bedste preformance. Det gælder både i forhold til sin virksomhed og i forhold til omverden.

“En succesfuld leder ville ikke være nået frem til sin position uden passion og erkendelsen af at have skabt noget unikt, noget som ingen anden ville være i stand til.”

jeg kan kun anbefale Peter Hanke bog “Preformance & Lederskab” 2008

En fed case fra ortofon.de – se hvilket engagement deres kunder har…

Den 8. og 9. oktober vil jeg og Tore Vesterby her fra bureauet rapportere live fra New Media Days, liveblogge, grave i mikrobloggernes afkroge og få eksperters mening om nye medier. Men inden da, har du nu mulighed for at se beviset for, at de nye medier og de gamle kendinge spiller godt sammen.

følg med på http://www.williams.dk/newmedia/

En kampagne er en synkronisering og timing af budskaber, aktiviteter og ressourcer. Til lettelse af denne opgave og optimering af marketinginvesteringen på kort sigt (den enkelte kampagne) og langt sigt (akkumulering af viden og ekspertise til senere kampagner) har Williams og jeg udviklet kampagneværktøjet SLH® (Sell Like Hell).

SLH® er et operationelt kampagne- og planlægningsværktøj, der på produktniveau sikrer, at både kunder og reklamebureau tænker i salgsorienterede marketing-initiativer.

Metoden

·      Skaber overblik og systematik

·      Sikrer koordinering af salgsmål og kommunikationsmål

·      Sikrer integration mellem eksponeringskanaler

·      Synkroniserer kampagneaktiviteter

·      Skaber forankring i organisationen

·      Skaber klarhed om mål, midler og indsats

Processen

En kampagne gennemført efter SLH® metoden foregår efter dette forløb:

Grundværktøjerne i modellen angiver rammerne for løsningen af den givne opgave i form af f.eks virksomhedens kerneværdier, designmanual eller brandstrategier.

Indsatsområderne vil logisk være salg, men ofte vil andre sekundære mål også være relevante, f.eks. kendskab, image og positionering.

Eksponeringskanalerne er de media, som vi ønsker at anvende til at komme i kontakt med målgrupperne. Der kan være tale om både massemedia eller målrettet 1-til-1 kommunikation afhængig af den konkrete opgave. Under alle omstændigheder vil fokus altid være på responsgivende kommunikation.

Situationsbeskrivelsen kortlægger organisationens evne til opfølgning, samler op på resultater af tidligere kampagner, analyserer konkurrentadfærd m.v. Alt sammen for at skabe det bedste grundlag for planlægningen af kampagnen.

Kampagnestrategien sammenfatter målsætningerne for kampagnen og klarlægger budskaber og virkemidler. Strategien indeholder også en planlægning af den interne kommunikationsindsats.

Kampagneplanlægningen skitserer bl.a. deadlines og tidsmæssige milepæle, ressourcer og ansvarsområder samt en detailplanlægning af aktiviteterne.

I fasen Kreativt arbejde udvikles konceptet for kampagnen, stil og tone bestemmes og det visuelle udtryk i form af grafik og farver planlægges.

I Test-fasen gennemføres præ- og post-tests af budskaber og kampagnematerialer. Vi afholder fokusgrupper, gennemfører voxpops eller tilrettelægger spørgeskema-undersøgelser på print eller elektronisk.

Produktionen er resultatet af alle de foregående faser. Her udvikles de færdige kampagne-materialer på et fundament, som er skabt af kunde og reklamebureaus fælles kampagne-planlægning. Ved en fælles indsats har vi skabt de bedste forudsætninger for en effektiv kampagne, som både kunde og bureau kan være stolte af og tage ejerskab i.

Salgsniveauer

Salgsniveauerne er de niveauer af kampagneprocessen, på hvilke vi gerne involverer os. Metoden er udviklet sådan, at vi ved alle kampagner i samarbejde med kunden prioriterer vores indsats på i alt fem niveauer.

Niveau 1 – Færdigt materiale

Vi kan afgrænse indsatsen til at omhandle produktion af færdige materialer, f.eks. brochurer, promotion materialer, annoncer eller direct mail aktiviteter.

Vores kreative stab udvikler salgskampagnerne på baggrund af en salgs- og responsorienteret brief.

Niveau 2 – Forankring/Kick-off

Vi sikrer fælles fodslag om strategi og kontaktform, så alle styrer mod samme mål. Vi involverer, motiverer og briefer salgsstyrken og andre funktioner med kundekontakt, så alle tager ejerskab i kampagnen.

Niveau 3 – Mødebooking

Den afgørende forudsætning for at der skabes et salg er, at der opnås kontakt og dialog med de potentielle kunder. Hvis der ikke er ressourcer internt til at gennemføre en tilstrækkelig nysalgs-indsats, eller hvis konsulenters styrke ikke er at booke møder, så kan vi gøre det for dig. Vi kan også skabe vedvarende funktioner ved at etablere et call center.

Niveau 4 – Kontrol/Opfølgning

For at optimere effekten af kampagnen, er det afgørende, at der løbende akkumuleres viden og erfaring, så den næste salgskampagne skaber endnu bedre resultater end den foregående.

Her tilbyder vi at følge op på salgsindsatsen gennem analyser, interviews og respons på materiale til belysning af målgruppens behov, købsmotiver og adfærd.

Information kan bearbejdes til viden, og viden kan anvendes til at bygge relationer – og med dem salg. Vi kan hjælpe dig med at bearbejde data og holde styr på den viden, de aktiviteter og de kunder, der danner grundlag for gensalg, mersalg og krydssalg.

En fed præsentation om Trend Spotting med en af de førende amerikanere på området.

I Børsen Mediemarked d. 27. februar forsætter debatten fra Kresten Bjerg pen “Måling af markedsføring fjerner fokus”.

Jeg har indtrykket af, at vi er noget mere enige end dit indlæg antyder …

Jeg mener langt fra, at marketingafdelingerne skal bruge deres tid og kræfter på at markedsføre sig internt. Slet ikke.
Løsningen er ikke at ændre sit primære fokus til en intern markedsføringskampagne for marketingafdelingen. Men løsningen er heller ikke at ignorere kritikken og bare fortsætte af samme spor.

Min pointe er netop, at opgaven består i, at man ved hjælp af forståelse for virksomhedens andre fagområder og med god dialog får udbredt forståelsen for, at 1) det er svært at sætte marketingudbyttet i kasser og 2) at man hellere skal lade marketing arbejde konstruktivt end tvinge dem til konstant at skulle forsvare sig internt.

Når du foreslår at “måle på eksterne stakeholders”, så går jeg ud fra, at du mener kvalitative målinger (eftersom kvantitative målinger jo var temaet for den artikel vi begge kritiserer). I så fald kan jeg kun være enig. Tal fører ikke til forståelse – i hvert fald ikke den nødvendige forståelse. Det vil først om fremmest gøre marketingafdelingerne klogere, men også tilføje en ekstra dimension til den interne afrapportering.

I Børsen Mediemarked d. 6. februar omtales en undersøgelse, der viser, at marketingcheferne og -afdelingerne i de danske virksomheder ikke i tilstrækkelig grad formår at sprede respekt om og dokumentere effekten af deres arbejde.

Det er ikke første gang. vi hører debatten om målbarhed af marketing og kommunikation, men løsningsforslagene synes aldrig at blive til mere end endnu et debatindlæg. Alligevel kan jeg ikke holde mig fra også at gøre et forsøg – eller i hvert fald at fortsætte debatten.

Jeg sidder til daglig på et reklamebureau. Men hvorfor skal reklamebureauer nu blande sig i forretningsstrategi og intern kommunikation? Jo, det er vel egentlig ret logisk. For det første er vi på Williams Reklamebureau, og efterhånden på de fleste bureauer, interesserede i at være kreative OG resultatorienterede – ikke kreative for sjov. Og for at skabe resultater er det vigtigt, at de ting vi laver har rødder og opbakning i hele virksomheden, ikke kun i marketingafdelingen. For det andet er reklamebureauernes skæbne selvsagt ret afhængig af, at marketingfunktionen har en høj stjerne i de respektive virksomheder.

Men hvad er det så marketingafdelingerne skal gøre bedre? Jeg er langt hen ad vejen enig med CBS’ Ricky Wilke, når han siger, at både dokumentation/målinger og forretningsforståelse er blandt nøgleordene.

Det er klart, at de målinger der kan laves på effekt, salg, Return On Investment osv. giver stærke argumenter på direktionsgangene og hos mange af de øvrige afdelingschefer. CBS skal endelig blive ved med at fylde analyse, dokumentation og performancemålinger på fremtidens marketingfolk. Det er nemlig vigtige kompetencer og brugbare oplysninger i den interne dialog.

Og dermed er vi nået til min måske vigtigste anke. For hvor Ricky Wilke siger, ”at marketingfolk ikke bare skal være kommunikatorer, men også forretningsfolk,” så vil jeg næsten hellere vende den om. For kommunikation og kommunikationstrategi er efter min mening én af de største mangelvarer, når marketing skal slå sin berettigelse fast i virksomhederne. Og her taler jeg ikke om marketingmix, medieplanlægning og effektmålinger, men om god gammeldags kommunikation, som manden på gaden forstår. Hvad nu hvis du formår at tale økonomidirektørens sprog, HR-medarbejderens sprog og måske produktionsholdets og kantinedamernes sprog? Det er ikke det samme sprog, men du når bare længere, hvis du er flersproget og kan få alles forståelse for og måske endda input til marketingfunktionen. Det er klart, at det også kræver forretningsforståelse og indsigt i virksomhedens andre funktioner og ansatte at nå det mål, men det kræver også en fornemmelse for en anden type kommunikation, end man typisk tænker på i forbindelse med marketing.

Måske er det et eksistensvilkår for marketing og kommunikation, at det (selvom vi kan komme et stykke) aldrig bliver 100 % muligt at dokumentere, hvor stor og hvilken effekt hvad har. Men omvendt skal man have ret kraftige skyklapper på for at tro, at man sagtens kan klare sig som virksomhed uden at gøre opmærksom på sig selv.

Opgaven er at sikre sig, at de to synspunkter sidder på hele virksomhedens rygrad – ikke bare marketingafdelingens.

Den gode idé er stadig den gode reklames varemærke, og det er hårdt arbejde at finde frem til gode idéer, der samtidig er rigtige. Briefingen er styringsværktøjet, der forbinder strategi og eksekvering, men alt for sjældent bliver de kreative behandlet som dens målgruppe. For i briefingen er der kun én målgruppe, nemlig det kreative team, der skal føde idéen.

Alle i branchen kender situationen. Et eller andet smuttede i briefingen, og reklamebureauet skal lave næsten alt forfra. Men bærer de kreative ikke et ansvar for den gode reklame? Jo selvfølgelig, men output er som regel styret af input. Den kreative proces starter med briefingen, og det er her jeg mener, at de marketingansvarlige og kontaktfolk må tage ansvar for den gode idé. Forudsætningen for at der kan laves nogle kreative, spændende løsninger er et godt forarbejde. Det er ganske vist de kreative, der skal sparke bolden i mål, men smukke mål laves nu engang lettere, når der er nogle gode indlæg at arbejde med. Hverdagen er bare, at det ofte er briefingen fra kunden, der bliver båret videre eller i bedste fald omskrevet til en anden ”handelshøjskoleudgave”.

Du får den reklame, du fortjener
Briefingen er som nævnt udgangspunktet for den kreative proces. En gennemarbejdet og velskrevet brief er som regel en god investering. Gode idéer er ikke kun kreative. De skal også være målrettede og vedrørende. Det er her de to discipliner branding og kreativitet skal gå op i en højere enhed.

Én ting er en god brief-skabelon, men det er hvad du fylder i den, der gør det til en god brief. Er indholdet ikke målrettet målgruppen – altså de kreative – så er man lige vidt. De kreative skal have ord med billeder i. Der er f.eks. en verden til forskel på billedpotentialet i ”Lätta – til dig der har valgt aldrig at blive fed” og ”Lätta smager grimt, har en ulækker konsistens og en mærkelig farve. Den eneste grund til at spise Lätta er, at der er 50% mindre fedt i.” Der er også stor forskel fra at beskrive målgruppen med diverse demo- og sociografiske tal til at tage i Netto og bede de kreative gå rundt og tage bestik af deres målgruppe (eller alternativt selv fortælle den malende beskrivelse af familien Hansens hverdag). Bruges der lige så meget tid på at briefe de kreative, som der traditionelt bruges på at forberede næste kundepræsentation, så er jeg sikker på, at de fleste vil give mig ret i, at det er en investering, der kommer mange gange hjem senere i processen.

Brug kunden mere
En ting jeg synes mange briefinger svigter er at definere reklamens opgave. Hvad er det nøjagtigt denne kampagne skal gøre for mærket? Alt for ofte ser man, at kunderne har helt urealistiske forventninger til, hvad en kampagne kan gøre for deres mærke eller produkt. Som regel er reklamen kun en del af det samlede marketing-mix, og at tro at en annoncekampagne kan få læseren hele vejen gennem AIDA-modellen viser kun, at man tager lærebøgerne fra Handelshøjskolen for seriøst.

Mit forslag er at åbne dialogen med kunden og droppe salgsgasset med de sædvanlige 25 plancher. Få kunden til at føle sig tættere på processen og brug ham til at få skabt de billeder, der skal formidles videre til de kreative. Involver kunden – uanset hvor umusikalsk han end er. I sidste ende er det alligevel ham, der sidder med beslutningen ”deal/no deal”. Alt for ofte ser man kunder købe det sikre, selvom de siger det modsatte. Men jo større ansvar kunden får i processen, des modigere bliver han også. Modige kunder ønsker alle bureauer sig, og der er kun én måde at få dem på. Giv dem noget reklame der rykker. Og reklame der rykker kræver en brief der rykker.

Idéer opstår i hjernen, og hjernen er nu engang en sjov fætter. Med tiden vender hjernen sig til at tænke i faste spor. Dette er ikke særlig praktisk, når vi arbejder med kreativitet, hvor det gælder om at bryde mønstre ned og bygge nye op. Man kan sige, at når vi udfører almindelige mentale rutineopgaver, sætter tanken sig ind i stationcar’en og kører den kendte tur fra hjemmet til jobbet ”på rygraden”. Når der skal tænkes kreativt, skal tanken sadle om, stige op i firhjulstrækkeren og køre mod ukendte horisonter.

En vigtig pointe i den forbindelse er, at det tager tid at bryde ud af de fastlåste mønstre og vejbaner. Når man arbejder med kreativitet, er det vigtigt at stoppe op fra tid til anden og spørge: ”Har vi ikke gjort det her før?” – og hvis svaret er ”ja”, så skal der tænkes ud af boksen igen. Helt generelt kan man sige, at radikal innovation aldrig indtræffer inden for de første 24 timer, hvor bevidstheden arbejder med forskellige løsningsforslag. Dermed også sagt, at det gamle mundheld om, at ”den første idé ikke nødvendigvis er den bedste”, netop gælder i radikal innovation.

Idéen kan opstå på et splitsekund, men forudsætter ofte et stort engagement før, under og efter idéarbejdet. Et hjælpende redskab kan derfor være ”Instant Innovation Techonology”, der har det erklærede mål at gennemføre innovationsprocesser hurtigere, bedre og på den sjove måde ud fra følgende seks grundprincipper:

1. Kortslutning af lineær værdikæde
2. Mangfoldighed
3. Fælles brændende ambition
4. Mulighed for åben udveksling
5. Selvorganiserende processer
6. Tæt deadline og pres på præstation

Se www.instantinnovationgroup.com for mere inspiration – held og lykke!

I disse år afsætter virksomheder og organisationer verden over flere og flere ressourcer til innovation. En proces som også omfatter kommunikationsbranchen, fordi den teknologiske udvikling og den skærpede internationale konkurrence gør, at alle vi ”kommunikatører” i stigende grad må fokusere på, hvordan vi leverer nye løsninger og produkter til kunderne. En nødvendig proces hvis innovative virksomheder skal overleve.

I min del af branchen, nemlig reklamebranchen, drejer det sig om at udvikle centrale kompetencer som forretningsforståelse, kreative løsninger og ikke mindst return-on-investment. Ja, vi skal genopfinde os selv. Dertil kommer fire markedstrends, der i disse år forandrer reklames verden:

Ledelse/ De største danske reklamebureauer har nået en kritisk størrelse, hvor ledelse er afgørende for yderligere udvikling og konsolidering. Og det kan være en svær faktor at håndtere for bureauerne, fordi tid til ledelse ikke direkte kan viderefaktureres til kunderne. Tid til ledelse skal altså prioriteres på bekostning af tid, der ellers kunne bruges på kunderne. Med andre ord: Det et valg mellem den kortsigtede og den langsigtede indtjening.

Medarbejderudvikling/ De virksomheder og organisationer, som vi som reklamebureauer har som kunder, fokuserer på udvikling og uddannelse. Vi bør reklamebureauerne gøre det samme af to årsager: For det første stiller det stigende krav til os om at udvikle og uddanne medarbejderne, så de kan matche deres kontaktpersoner på kundesiden (det er ikke længere nok blot at læse alle morgenaviserne før kundemødet). For det andet konkurrerer vi også med kunderne om de dygtigste medarbejdere – og medarbejdere vægter mulighederne for udvikling og uddannelse højt.

Dokumentation/ Reklamebranchens akilleshæl. Især når der skal vindes markedsandele på det fremtidige konsulentmarked, hvor grænserne mellem de ydelser, der tilbydes i konsulentbranchen, forekommer stadig mere udviskede. Reklamebureauer, kommunikationsfirmaer, mediebureauer, management- og PR-huse slås i stigende grad om de samme kunder. Vinderen er de rådgivere, der forener analysekraft med kreative og innovative løsninger.

Kreativitet og innovation/ Vores købekraft er vokset enormt, og det giver virksomhederne mulighed for at skabe nye markeder og investorerne grund til at forvente mere vækst i omsætningen. Reklamebranchen skal derfor fokusere på sin kernekompetence: At skabe kreative og innovative løsninger. Men innovation stiller igen nye krav til reklamebureauernes ledelse, den organisatoriske struktur og til medarbejderne. Jo mere en virksomhed fokuserer på innovation og den deraf afledte merværdi, jo mere afhængig bliver virksomheden af kreativitet.

I et marked som det, vi oplever i dag, hvor mange virksomheder har overskud til at øge marketing og kommunikationsbudgetterne, har faktorer som ledelse, medarbejderudvikling, dokumentation samt kreativitet og innovation nok mindre betydning end i et trængt marked. Men som bekendt går det op og ned, og de bureauer, der ikke i tide forstår at imødekomme ovenstående udfordringer, vil blive desto hårdere ramt i nedgangsperioder. Tiden er altså netop nu gunstig for at tænke langsigtet – ikke kun på reklamebureauerne – selv om der er masser af opgaver at bruge tiden på.

Med min baggrund primært i kundesiden og min erfaring fra de udfordringer, jeg ofte har stået overfor som marketing- og salgschef hos bl.a. Det Kongelige Teater, Danmarks Radio og Radisson SAS Hotels & Resorts, kom jeg den 1. august 2007 til Willliams som salgschef. Her vil jeg efter bedste evne bruge min forretningsmæssige og strategiske tilgang til kommunikation til netop at udvikle bureauets centrale kompetencer – og gøre en forskel på langt sigt.